管理職研修の内容・カリキュラム設計マニュアル

管理職研修はどのような内容にすべきか?

部門やチームのメンバーを適切にマネジメントするために身に付けるべき知識・能力は多岐に渡る中、新任管理職、中級管理職、上級管理職の各段階の管理職に対してどのような研修カリキュラムを提供すれば良いのでしょうか?

この管理職研修の内容・カリキュラム設計マニュアルが、貴社ならではの管理職研修の検討を進める際にお役に立てることがあれば幸いです。

こんな方にお勧めです。

  • 管理職研修を初めて検討される方
  • 管理職研修の内容を見直したい方
  • 管理職研修のトレンドを取り入れたい方
Contents(目次)

管理職研修の目的

新任管理職、中級管理職、上級管理職の各段階毎の管理職研修の目的をご説明します。

  • 新任管理職:目安として管理職1~5年未満の方(係長級)
  • 中級管理職:目安として管理職5~10年未満の方(課長級)
  • 上級管理職:目安として管理職10年以上の方(部長級)

※上記区分は厳密なものではありません(企業によって管理職の定義や役割内容は異なるため参考程度に留めてください)。

新任管理職研修の目的

新任管理職は管理職として踏み出す第一歩です。まずはプレイヤーからマネジメントへのマインドセットの転換と、マネジメントの基礎スキルを習得することが最優先です。

・マネージャーとしてのマインドセットへの転換

プレイヤー時代は自分自身をコントロールすること(自律)によって成果を出すことができていたものが、マネージャー(管理職)になると自分の部門やチーム全体をコントロールすることで高い成果を生み出す必要があります。

自分一人が頑張ることには限界がある以上、自身の管理下にあるメンバーの力を引き出し、部門やチームの総力をもって事に当たることが重要です。

現場の最前線で立ち回る個人戦から、部隊を統率する集団戦へと戦い方(自身の役割)が変わることを自覚し、自らがリーダーシップを発揮するためにも、プレイヤー時代のマインドセットからマネージャーとしてのマインドセットへの転換が求められます。

・チームビルディングの知識の習得

チームビルディングとはチームメンバーが自身のパフォーマンスを最大限に発揮できるようなチームを作り上げていく取り組みを指します。このチームビルディングに主体的に取り組むべき当事者は管理職です。だからこそ、新任管理職研修の中でチームビルディングの知識やノウハウを学ぶことに大きな価値があります。

・目標管理の知識の習得

管理職にはメンバーの育成と目標達成にコミットする役割があります。この役割を遂行する上での基本が目標管理です。部門やチームとして達成すべき目標を割り振るだけでなく、部下の意思(どんな経験をしたいか、どのような能力を伸ばしたいか)と上司としての成長期待を考慮した目標を設定すること。そして、メンバーが目標達成を実現できるように適切な管理を行うことが管理職に求められます。

・労務管理の知識の習得

労務管理は基本的に人事部の仕事ですが、ハラスメントの防止やメンタルヘルスのケア、労働時間の適切な管理などは現場を統括する管理職の仕事です。自部門・自チームのメンバーが心身ともに健全に働き続けることができるようなマネジメントを学ぶ必要があります。

・ロジカルシンキング力の習得

ロジカルシンキングはコンサルティング職のスキルセットとして知られていますが、管理職にも必須の能力として位置づけられます。管理職には部門やチームの戦略や作戦を考える役割があり、問題や課題の分析・考察、施策の企画・計画化・仮説検証などの論理的に考えを詰めていく仕事があります。綿密に練り上げた戦略・作戦が奏功するか否かは、管理職自身のロジカルシンキング力に依存すると言っても過言ではありません。

・ビジョン構築力の習得

管理職は経営と現場の橋渡し役として、会社の方針に沿って現場を動かす役割があります。この役割を遂行する上で、メンバーが進む方向を指し示すビジョンを構築する力が問われます。どんな行動を取れば良いのかをメンバー自身が自己判断できるような(メンバーの自走を促すことのできる)ビジョンが良いビジョンです。

※ビジョン構築では、会社の方針・戦略をいかに現場の実務と関連付けるかが問われます。

中級管理職研修の目的

中級管理職(課長級)研修では、上級管理職への入り口となることを自覚する上で、上級管理職のマインドセットへの転換と、中級管理職に求められる知識やスキルの習得を目指すことを推奨します。

・上級管理職のマインドセットへの転換

マネージャーとしてのマインドセットは新任・中級・上級の各管理職層に共通のものもあれば、それぞれに異なる部分もあります。中級管理職に固有のマインドセットが何かは、各企業の管理職の定義によって異なりますが、抽象的には「上級管理職になる上で意識すべきこと」をマインドセットに掲げると良いでしょう。

・リーダーシップの知識の習得

中級管理職には複数の新任管理職を束ねる存在、部門の中核的存在としての推進力が期待されています。率先垂範型のリーダーシップや支援型のリーダーシップ、トップダウン型のリーダーシップなど、自社のMVV(ミッション・ビジョン・バリュー)や組織風土にマッチするリーダーシップを発揮する方法について学ぶ必要があります。

・リスクマネジメントの知識の習得

リスクマネジメントとは会社に起き得るリスクを予測し、そのリスクを回避・低減するための活動を意味します。自然災害やハラスメント、コンプライアンス違反や個人情報の流出などの様々なリスクに備えるための知識を身に付ける必要があります。このリスクマネジメントを推進する上では高い視座が求められるため、中級管理職以上の管理職が適任です。

・財務知識の習得

部門責任者である上級管理職(部長級)を目指す中級管理職には財務知識が必要不可欠です。管理職は重要な意思決定をKKD(経験・勘・度胸)で行うのではなく、B/S(貸借対照表)とP/L(損益計算書)の数字を分析し、会社の課題に気付き、合理的で素早い意思決定に繋げることが問われます。

上級管理職研修の目的

上級管理職(部長級)研修では、経営層(役員)候補としての自覚を促すためのマインドセットの転換と、視座の高い取り組みを推進するための知識の習得を目指すことを推奨します。

・経営層のマインドセットへの転換

上級管理職は次のステージの経営層を見据えて、経営を担う人材に求められるマインドセット(経営者視点・経営者に求められる視座)への転換が求められます。

・サステナビリティ経営の知識の習得

環境・社会・経済の観点で持続可能な状態を実現する経営を意味する、サステナビリティ経営。SDGsやESGの取り組みが常識として世間一般に浸透している中において、このサステナビリティ経営は社会の潮流となりつつあります。事実、上場企業を中心とした企業では自社の事業の業績と共に、環境への配慮や社会への貢献性をPRすることが一般的になっています。

経営層への道を目指す上級管理職が押さえておくべきテーマであることは明らかです。

・ダイバーシティ経営の知識の習得

ダイバーシティ経営とは何か。経済産業省の定義では以下の通りです。

“経済産業省では、ダイバーシティ経営を「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」と定義しています。「多様な人材」とは、性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などの多様性だけでなく、キャリアや経験、働き方などの多様性も含みます。「能力」には、多様な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性なども含みます。「イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」とは、組織内の個々の人材がその特性を活かし、生き生きと働くことのできる環境を整えることによって、自由な発想が生まれ、生産性を向上し、自社の競争力強化につながる、といった一連の流れを生み出しうる経営のことです”

参考:ダイバーシティ経営の推進 (METI/経済産業省)

この経営の考え方はサステナビリティ経営と同じく重要とされるものであり、ダイバーシティ・マネジメントというマネジメントアプローチにも通じるテーマです。社内のダイバーシティマネジメントを推進する意味でも上級管理職が知識を蓄えておくことに意味があります。

管理職研修の内容・カリキュラムの設計フロー

1. 現状把握

管理職研修の内容やカリキュラムを設計するにあたって初めにやるべきことは、現状把握です。自社の管理職に求めているものは何か。過去の管理職研修ではどんな効果が出ていて、どのような課題を抱えているのか。管理職研修を設計していく上で必要になる検討材料を集めましょう。

※過去に管理職研修を実施したことがない場合は本工程(現状把握)は飛ばしていただいて問題ありません。

・管理職へのアンケート

過去の管理職研修の効果や改善点を調べるアンケートを管理職研修経験者を対象に実施します。この時、自身のことを振り返る設問だけではなく、今後管理職となる社員に身に付けてほしいマインドセットやスキルセットについての要望を聞く設問を設計することを推奨します。

・上長へのヒアリング

新任管理職の場合は中級管理職または上級管理職に、中級管理職の場合は上級管理職に、上級管理職の場合は経営者にヒアリングを行います。管理職研修に求める効果や期待値(研修を通じてできるようになってほしいことの要望)をヒアリングしましょう。

2. 目標設定

次にやるべきことは管理職研修で到達すべき目標の設定です。現状把握の工程で明らかになった改善点や現場の要望を、目標にどの様に反映するかを検討しましょう。

目標を設定することで、目標に到達するためにはどのような研修内容・カリキュラムが適切なのかを考えやすくなります。

ちなみに、目標は未来視点で検討することが推奨されます。例えば、これまでの管理職には部門間の連携の役割はそこまで必要としなかったかもしれないが今後はどうなのか? 既存のビジネス構造を見直す必要性がある中で部門間連携がより重要になってくるのではないか? 

そういった先を見据えながら、管理職研修の目標を検討してみることをお勧めします。

3. 研修内容・カリキュラムの検討

現状把握と目標設定を終えた後は、具体的な研修内容・カリキュラム(目標に到達するための手段)の検討に入ります。

・リソースの制約を考える

現実的なリソースの制約で考えていくことで、研修期間や研修実施回数、研修内容を外注すべきか内製にすべきかが見えてきます。

まずは時間の制約。管理職は基本的に多忙です。管理職研修に費やせる時間は多くありません。現実的に管理職研修に費やせる時間は1日なのか、半日なのか、数時間なのかを明確にし、それを前提にした研修内容・カリキュラムを検討する必要があります。

次に予算の制約。管理職研修の予算が潤沢にある場合は、高い効果が期待できる研修を外注中心に組み立てることが可能です。予算が少ない場合は内製中心とならざるを得ません。

そして人の制約。社内講師が育っている場合は内製の研修が実現可能ですが、そうでない場合は外注の研修を前提とする必要があります。

※管理職研修の内製・外注の判断基準については後述の内容をご覧ください。

・研修全体の流れを考える

管理職研修ではどんなプログラムをどういった順番で実施するのか? この研修全体の流れが研修受講者の意識や学習効果に影響します。

例えば、真っ先に実施すべきはマインドセットについて学ぶ研修プログラムです。自身の新しい役割に求められるマインドセットを理解しておくことで、研修受講者は自身の足りない点を自覚し、後に実施される管理職研修プログラムに主体的に参加しやすくなります。

なお、研修全体の流れを考える上で注意すべきは、研修を通じて獲得できるものは基本的に知識に限られるという点です。つまり、研修を通じた能力の獲得を意図する場合には、単発研修ではなく、研修と実務をセットで考える必要があります。

例えば、リーダーシップの能力獲得を目指す場合、管理職研修でリーダーシップの知識を学んで終わりではなく、実務への接続(研修の学びを実践で活かすこと)や実践を踏まえた振り返りの研修などの後工程を含めた全体の流れを考えることが重要です。

・最適な研修手法を考える

研修対象者や研修目標によって最適な研修手法は異なります。

知識習得を目標に置くのであれば講義(座学)、実践的なスキルの習得を目指すのであればロールプレイングやグループワークの研修手法がお勧めです。

※管理職研修で用いられる研修手法については後述の内容をご覧ください。

・最適な開催形式を考える

管理職研修は集合研修で行うべきか、オンライン研修で行うべきか。

コストメリットを重視するならばオンライン研修での開催が推奨されます。一方で、管理職同士の親睦を深めることを重視するならば、研修後の飲み会を企画できる集合研修が適切です。

また、どんな状況にも柔軟に対応する観点では集合研修とオンライン研修のハイブリッド開催の準備を整えることが推奨されます。

管理職研修を内製・外注で行うメリット・デメリット

研修では “何を(研修内容)” と同じぐらいに “誰が(研修講師)” も重要です。

研修講師は内製(社員が研修講師を担当する形)と外注(外部の研修講師に依頼する形)に分かれます。両者にはメリット・デメリットがあり、一概にどちらが良いのかは判断は難しいものの、幾つかの視点で整理することで内製・外注の判断をしやすくなります。

1. コストの視点

1つ目の視点はコストです。内製と外注のそれぞれのコストに影響する要素を見ていきます。

内製コストに影響する要素は社内の研修講師の有無研修内容の完成度です。社内に研修講師がいない場合・ゼロから研修内容を作る場合は高コストになります。外注コストに影響する要素は研修内容です。外注先のパッケージ研修を利用する場合はコストは安く抑えられますが、オーダーメイド研修を依頼する場合はコストは割高になります。

ただ、これは単年でのコスト比較の話に過ぎません。現実的には複数年でのコスト比較を検討することを推奨します。

そうすることで、「1年目は社内の研修講師の育成目的で外注をして研修ノウハウを吸収。2年目以降は研修ノウハウを活用して内製に取り組む」という具合に、短期的には大きなコストが発生しても中長期的にはコストを低減する取り組みを考えやすくなります。

2. 準備期間の視点​

2つ目の視点は準備期間です。管理職研修の実施までの準備期間が長い場合は内製と外注のどちらも可能です。

準備期間が短い場合は外注が現実的です。パッケージ型の研修の外注であれば数週間前の申込でも間に合うケースがあります。一方で、オーダーメイド型の研修を外注したい場合は最遅でも1ヶ月前、できれば2~3カ月前には依頼する必要があります。外注される研修会社側も準備期間が短いと準備不十分になり、思うような研修効果が得られないリスクが高まります。

3. 学習内容の視点​

3つ目の視点は学習内容です。学習内容によっては、そもそも内製/外注でないと実現が困難なものがあります。具体的には以下の判断基準を推奨します。

  • 学習内容が自社の競争優位・差別化に繋がる知恵や技術に関する場合は内製化
  • 学習内容が最新の考え方や知識に関する場合は社内にノウハウがないので外注
  • 学習内容がコモディティ化しており、コストダウンに繋げられる場合は内製化

ちなみに、外注(外部の研修会社への依頼)を進める際は、以下の1~3番の要素が揃っていれば大丈夫です(4番以降の要素は研修会社に相談する中で定めていくイメージです)。

  1. 研修予算
  2. 受講者のスケジュール
  3. 研修課題(獲得したい知識・能力)
  4. 研修目標(研修中の学習目標)
  5. 研修目標を達成する研修プログラム
  6. 研修効果の測定方法

管理職研修の手法

1. 講義(座学)

一般的な研修と同じく、管理職研修においても講義(座学)はスタンダードな研修手法です。

ただ、講義では講師が一方的に話をする形式になるため、研修受講者の集中力の維持が難しい欠点があります。そういった意味では、外部の熟練の研修講師に登壇いただくことが効果的です(腕利きの研修講師には研修受講者を飽きさせない技術があります)。

2. ゲーム

研修受講者が楽しみながら取り組めるゲームコンテンツは、アイスブレイク(場の緊張をほぐすこと)や関係構築効果を狙う上で有効な研修手法になります。

管理職研修の中でチームビルディングを検討される場合は、以下の記事が参考になります。

本記事では「チームビルディング研修に使える面白いゲーム」と題して、アイスブレイクや関係構築に役立つゲームコンテンツをご紹介します。

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3. グループワーク

研修受講者が数名単位のグループに分かれて課題に取り組むグループワークは、最も代表的な実践型の研修手法です。

また、グループワークはアセスメントにも活用できる利点があります。

4. ロールプレイング

実際の業務を題材にしたロールプレイングは実務スキルの習得に最適です。

チームメンバーへの指示の出し方や報告の受け方、注意の仕方などの実際の状況を想定したトレーニングを行うことで、現場で活きるスキルを身に付けることが可能です。

5. ビジネスゲーム

ビジネスゲームとはビジネスのシミュレーション(模擬訓練)ゲームです。

「ゴールを定め、計画を立て、行動し、結果を振り返りながらよりよいアクションに繋げていく」。このビジネスの基本原則をゲームとして表現しています。ゲームとしての楽しさと学習効果を高めることを両立する点にビジネスゲームの大きな特長があります。

管理職研修のトレンド

他社もやっているという理由だけで短絡的にトレンドに飛びつくのは危険ですが、トレンドを無視するのもお勧めできません。

トレンドには、それが流行るだけの理由があります。今、どのようなトレンドがあるのかを知ること、そして、そのトレンドを取り入れるべきか否かを検討することを推奨します。

1. オンライン研修(オンライン集合研修)

コロナ禍をきっかけに、私たちのコミュニケーションはオンラインへとシフトしています。

オンライン商談、オンライン接客、オンライン会社説明会、オンライン面接、オンラインツアー、オンライン工場見学、テレワーク……

これまでは対面で行われることが当たり前であったコミュニケーションの多くがオンラインへと切り替わりました。もちろん研修も例外ではありません。オンライン研修は、今や集合研修と並ぶ、有力な研修実施形態となっています。

オンライン研修を検討・導入する際の視点とオンライン研修を実施する際に使えるノウハウをご紹介します。貴社ならではのオンライン研修を検討される際にお役に立てることがあれば嬉しく思います。

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2. メンタルヘルス

現代社会はストレス社会であり、いつ・誰が心の病になっても不思議ではありません。事実、厚生労働省によると、心の病気で病院に通院や入院をしている人は国内で約420万人にのぼると言われています。

そのような状況において、テレワークという名の孤立環境で働く機会が増えたビジネスパーソンには、これまで以上にメンタルヘルス(心の健康)のケアが必要になるであろうことは明らかです。

管理職は部門やチームメンバーの心身の健康に責任を持つべき立場だからこそ、誰よりもメンタルヘルスの知識を学ぶ必要があります。

私たちプロジェクトデザインでは健康と業績の連動・関係の質・健康投資の重要性を学ぶことが可能なビジネスゲーム「健康経営ゲーム」をご提供しています。新入社員のみならず、新入社員を管理する立場にある社員の方々にもお勧めです。

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3. 体験型研修

近年は、座学型研修との対比で体験型研修が注目を浴びています。

研修講師による講義を主体とする座学型研修では研修受講者の学習態度は受け身になりがちです。受け身の態度は集中力や学習意欲の低下を招き、学習内容(研修の学び)の理解が浅いレベルに留まり、学習内容を実務に活かすことが難しいと言われます。

座学研修と言っても、研修受講者自らが身銭を切って学ぶケースであれば主体的な学習態度を維持できますが、管理職研修は企業が強制力を持って受けさせる研修です。研修受講者の学習態度は受け身になりがちであると捉える必要があります。

この座学研修の学習効果の問題を解決する一つの研修手法に体験型研修が位置付けられます。体験型研修では研修受講者自らが自身の頭と体を動かす体験を通じて、主体的な学習態度を作り、集中力や学習意欲を高め、学習内容(研修の学び)の理解を深めることで、学習内容を実務に活かしやすくする効果が期待できます。

また、体験型研修ではゲーム(やグループワーク)を実施する際に研修受講者同士のコミュニケーションが発生するため、互いの親睦を深める効果も期待できます。

体験型研修のツールとしてお勧めなのがビジネスゲームです。私たちプロジェクトデザインが提供するビジネスゲームではゲームとしての楽しさと学習効果を高めることを両立する点に大きな特長があります。

> 詳しく見る

4. DX(デジタルトランスフォーメーション)

近年、自社の競争優位性を築く手段としてDX(Digital Transformation/デジタルトランスフォーメーション)が注目を浴びています。

DXの推進には限られた層・メンバーがコミットするだけでなく、経営層や管理職、DX推進の中核社員など全社的な取り組みが必要不可欠ですが、IGS社が従業員数1,000名以上の大企業人材を対象に行った「DX業務に関する意識調査」によると、管理職を担う層(40代の社員)がDX推進のボトルネックになっている可能性があることが分かります。

“DXの戦略立案や実行部隊へのつなぎ目となる40代の38%(n=23)が「できれば関わりたくない」「絶対に関わりたくない」と回答し、年代別の最多となった”

参考:大企業人材の44%は、DX業務にネガティブ・無関心。DX人材育成の壁は、仕事の「境界線の維持」|IGS株式会社のプレスリリース

部門やチームを指揮する管理職のDXに対する意識変革を促す必要性があると捉えられます。

5. SDGsとESG

かつて、社会貢献活動はボランティアや寄付活動のような、経営や事業とは切り離された活動として位置づけられていました。それが今では、経営や事業の中にサステナビリティ経営・SDGs・ESGのような社会課題への取り組みを統合させることが求められています。

投資家は企業のSDGsやESGの取り組みに注目して投資先を選び、就活生は自身の就職先選びで企業の社会貢献性を重視し、消費者は商品やサービスを選ぶ際に企業の地球環境への取り組みを見定めるようになっています。

選ばれる企業になるには、SDGsや ESGに積極的に取り組み、価値を向上させていく必要があります。”取り組んでいる企業が先進的” なのではなく、今や “取り組んでいない企業が後進的” でリスクとなりマイナス評価に繋がります。

管理職には、会社で責任のある立場として主体的にSDGsについての理解度を深めていく必要があると言えます。

管理職研修のFAQ

Q. そもそも管理職に研修は必要なのでしょうか?

管理職(マネージャー)とは単なる称号や肩書ではありません。組織全体の長期的な貢献を実現する責任と権限が与えられた重要な役割であり、仕事です。

そして、管理職の仕事は組織の戦略立案、計画の策定と実行、部下の育成などの未経験の仕事ばかりです。これらの仕事を遂行していく上で、これまでに積み上げてきた能力や知識では不足するからこそ、管理職研修を通じてマネジメントの知識を学び、視座を高める必要があります。

Q. 管理職研修のカリキュラムは多岐に渡りますが、今の時代だからこそ優先的に学ぶべきものはありますか?

管理職研修のカリキュラムは企業各社が自社の組織課題やあるべき姿から逆算して個別具体的に検討すべきです。

ただ、敢えて、今の時代背景からお勧めのカリキュラムを挙げるならば「部下育成」に関連するものが良いと考えます。

理由は2点あります。1点目は、部下の育成に悩みを持つ管理職が多いという調査データが確認できる点です。今の時代を生きる当事者が課題意識を持っているテーマを研修カリキュラムにすることで、実務での成果にも繋がりやすくなるでしょう。

2点目は、テレワークの普及がもたらしたコミュニケーションの変化です。オンラインコミュニケーションは対面コミュニケーションと比べて部下の指導や管理が難しいと言われるからこそ、手を打つ必要があると感じます。

監修者プロフィール

亀井 直人

鳥取県立鳥取東高等学校卒業、福岡工業大学情報工学部情報通信工学科卒業。SE(インフラエンジニア)として長く経験を積む。プロジェクト遂行におけるチームのパフォーマンスを引き出すためにファシリテーション技術の習得・実践を続ける。特定非営利活動法人日本ファシリテーション協会では役員(2016年~2021年理事、2019年~2021年副会長)を務める。富士ゼロックス福岡在籍中にSDGsとビジネスゲーム”2030SDGs”に出会う。ビジネスゲームが持つ力の素晴らしさに触れ、2020年に研修部マネージャーとしてプロジェクトデザインに合流する。博多駅前”fabbit hakata ekimae”に福岡オフィスを構え、関わり合う方々との対話を楽しみにしている。鳥取県鳥取市出身。蟹と麦チョコが大好き。

  • 経済産業省認定情報セキュリティスペシャリスト
  • PMP(Project Management Professional)
  • NPO法人 SDGs Association 熊本 監事
  • Facebookアカウントはこちら

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