ケース演習
プレイヤー時代はあんなに優秀だった社員が、
リーダーやマネージャーに昇格してから伸び悩んでいる。
多くの組織で起きている、この問題。
そもそも、「一般社員」と「リーダー・マネージャー」は何が違うのでしょうか？
一般社員とリーダー・マネージャー。
最も顕著な違いとは？
一般社員とリーダー・マネージャーとの違いと言えば「権限」や「責任範囲」を上げる人が多いかもしれません。ですが、最も顕著な違いは「仕事の性質」にあると私たちは考えます。
視野の違い
（部分と全体）
■一般社員
自身の専門性に紐づく部分限定的な業務が仕事。
■リーダーやマネージャー
事業全体を見渡し、各メンバーの業務を管理し、成果へと導くことが仕事。
経験の違い
（既知と未知）
■一般社員
すでに方法論が確立されている既知の仕事であることが多い。
■リーダーやマネージャー
変化し続ける内外の環境を踏まえた対応が求められ、その多くはこれまでに経験のない未知の内容になる。
粒度の違い
（具体と抽象）
■一般社員
具体的に何をどうすれば良いかが自明な仕事が多い。
■リーダーやマネージャー
「そもそも何が問題なのか？」から考える必要性のある抽象度の高い仕事の割合が多い。
役職ごとに要求される
能力の質は変わる。
経営学者ロバート・L・カッツが1955年に提唱したマネジメント理論「カッツモデル」では、管理者に必要な能力を3つに分け、役職(階層)が上がるにつれてどの能力が重要になるかが示されています。
一般社員からリーダーやマネージャーへと昇格にするにつれてコンセプチュアルスキル（概念化能力）の比重が高くなることについて、経験的に共感を示す方は多いのではないでしょうか？
コンセプチュアルスキルは
どうやって伸ばしていくのか？
コンセプチュアルスキルが問われるのは、正解のない課題に向き合うことが求められる場面です。
正解のない課題例
- 全社レベルの課題：新規事業の創出やDX（デジタル変革）推進、人的資本経営の実践
- 部門やチームレベルの課題：上位方針のブレイクダウン、現場で生じる問題の構造化と仕組み化、機能別の戦略立案
このような課題を解決するためのコンセプチュアルスキルは、組織を牽引するリーダーやマネージャーにとって必携の能力と言っても過言ではありません。しかし、この能力を伸ばしていくことは簡単ではありません。
テクニカルスキルやヒューマンスキルが日々の業務を通じて磨かれていくのと同様に、コンセプチュアルスキルを伸ばすには「正解のない課題に向き合う経験」を増やすことが最も効果的です。しかし、そういった機会は、非常に限られている現実があるからです。
そこで、私たちプロジェクトデザインでは、正解のない課題に向き合う経験を手軽に積めるような機会として、ケース演習を開発しました。大学院やビジネススクールで用いられるケースメソッドを研修という形で社内展開できるようにつくられた本サービスを、貴社のリーダーやマネージャーのコンセプチュアルスキルのトレーニングにご活用ください。
ケース演習とケースメソッド、
ケーススタディとの違い
ケース演習には、ケースメソッドやケーススタディなどの類語があり、それぞれの言葉の定義が混同されることも少なくありません。そこで、私たちプロジェクトデザインの定義を以下に共有させていただきます。
ケース演習
■学習方法
ケース教材をもとに意思決定のトレーニングを行う（問いやレクチャーなどの手法と組み合わせる形でプログラムが進行）
■受講ハードル
研修として成立するようにつくられているため受講しやすい（ただし、基礎知識や思考力は一定程度は備えておく必要がある）
■得られる学び
コンセプチュアルスキルを含む高度な能力（経営視点での思考力や意思決定力）が身につく／知識やスキルを「知ってる」から「使える」状態へ昇華できる
ケースメソッド
■学習方法
ケース教材をもとに意思決定のトレーニングを行う（答えのない中、他者との議論によってプログラムが進行）
■受講ハードル
膨大な事前課題の予習と議論へ能動的に参加する発言力が必須（ゆえに、主にMBAスクールのような専門教育の場で活用されている）
■得られる学び
コンセプチュアルスキルを含む高度な能力（経営視点での思考力や意思決定力）が身につく／他者の多様な視点に触れることで思考の視野が広がる
ケースメソッド
■学習方法
過去の事例を分析・研究し、法則や知見を学ぶ
■受講ハードル
前提知識が少なくても講義や資料解説を通じて理解しやすい
■得られる学び
具体例を扱うためイメージしやすく記憶に残りやすい／他社の成功・失敗から効率的に学べる
コンセプチュアルスキルを磨く！
ケース演習
ケース演習は、4ステップのプログラムで構成される研修サービスです。コンセプチュアルスキル（これまでに培ってきた知識・スキル・経験を状況に応じて活用する力）のトレーニング機会としてご活用いただけます。
＼ ケース演習の流れ ／
① 検討（個人ワーク）
ケース資料の具体事例をもとに個人で分析・検討する。
② グループ討議
個々の意見を交わすことにより多くの気づきが生まれる。
③ 講義／レクチャー
学習テーマに対する理解をまとめるためのレクチャーを行う。
④ アクションプラン立案
ケース演習の利点は、1つの教材に対して「複数回」学びを深められる点にもあります。
はじめに、個人ワークとして自分の力で問いに向き合う中で、自身の現状の実力や思考の癖についての気づきが得られます。次に、グループ討議を通じて個々の意見を交わすことによって、自分にはなかった視点や思考の勘所を学ぶことができます。
そして、個人ワークやグループ討議で経験してきたこと（思考の足跡）を講義を通じて体系的な知識にまとめることでコンセプチュアルスキル（これまでに培ってきた知識・スキル・経験を状況に応じて活用する力）を鍛えます。
読みやすくて理解しやすい、ケース資料
私たちがケース資料をつくる際には、必ず10分程度で読める分量のストーリーとして仕立てます。
それは、ケースの内容に関心を持たせやすくするためです。ケースを活用した学習では、「資料の分量の多さと、内容の難解さ」が学習者の意欲を削ぐ側面があります。だからこそ、私たちは短時間で読める分量、かつ、ストーリー仕立てにすることで、読みやすくて理解しやすいケース資料にすることにこだわっています。
また、他社の戦略や施策の成功/失敗の事例を記憶に残してほしい意図もあります。普段の仕事においては誰しも社内のことばかり考えがちになるものですが、社外の出来事に目を向けると、そこには新しい発見・気づきが多くあります。
私たちは、「その事実（社外の出来事から学びを得ることのメリット）を知ってほしい。そして、日常でも社外に目を向ける意識を育ててほしい」という考えのもとにケース資料をつくり、届けます。
多くの方に馴染みのある企業・組織を題材とした、ケース資料
私たちがケース資料をつくる際のこだわりは、もう一つあります。それは多くの方にとって馴染みのある企業や組織を題材とすること。ケース演習の題材となる企業・組織のことを事前に知っていることは、ケースの取り組みやすさはもちろん、討議の盛り上がりにも影響します。
＼ ケース資料の例 ／
| 対 象 | 主なテーマ | 概 要 |
| 青山学院大学 駅伝チーム | リーダーシップ | 大学駅伝でトップクラスの強さを誇る「青学」を作り上げた原晋監督から、チーム状況に応じたリーダーシップの在り方を学ぶ。箱根駅伝出場まで約5年間の過程での具体的なできごとも通して、自組織の成長ステージやステップアップに必要なことについても考える。 |
| パタゴニア | パーパス経営 | 「理念経営」で知られ、「地球が唯一の株主」として環境問題解決を理念の軸に据える同社から理念を貫く大切さを学ぶ。また、サプライチェーン全体でのサステナビリティの追求やフレックスタイム制による人的資源管理を進めるリーダーシップにも触れる。 |
| ヤマト運輸 | 理念浸透 | 100年以上の歴史を持ち、企業のブランド調査でも上位に位置する同社。創業者が掲げた「全員経営」の理念をいかに全社に浸透させてきたかを学ぶ。セールスドライバーへの権限委譲、EC拡大に伴う業務変革など、理念と実務の接続の難しさについても考える。 |
| ドン・キホーテ | マーケティング | ディスカウントストア市場において便利さや安さに加え「アミューズメント」（楽しさ/驚き）を最大の付加価値とする戦略から、顧客ニーズに向き合い深掘りしていく独自の考え方を学ぶ。 |
| ロピア | マーケティング | 「ロープライスユートピア」を掲げ、スーパーマーケット業界で急成長を果たした成長力の秘訣に迫る。居抜き物件の活用により初期投資を抑えて高速展開するアセットライトな手法、現場に大きな裁量を与えるなど具体的な施策にも触れる。 |